“Foi a primeira crise da Itambé”, diz CEO

Luiz Gustavo Pacete
8 de setembro de 2016 - 8h08

Alexandre Almeida, presidente da Itambé

Na sexta-feira, 26 de agosto, a Vigilância Sanitária do Mato Grosso notificou a Itambé  após um garoto de dois anos ter morrido ao consumir o achocolatado Itambezinho. No mesmo dia, um comitê de crise foi acionado e envolveu quase duas mil pessoas de áreas como Relações Institucionais, Recursos Humanos, Produção e Marketing.

Uma semana após, na sexta-feira, 2, a Polícia do Mato Grosso informou que se tratava de envenenamento, logo, não havia responsabilidade da Itambé e, tampouco, contaminação do produto. Em entrevista ao Meio & Mensagem, Alexandre Almeida, presidente da Itambé, revela os números da primeira gestão de crise da empresa que tem 65 anos de fundação. “Deixamos de vender R$ 500 mil em uma semana e tivemos um lote bloqueado avaliado em R$ 3 milhões, o mais importante, no entanto, foi o esclarecimento do caso, reforço a nossa solidariedade com a família do garoto”, diz Almeida.

A ação foi coordenada em conjunto pela Itambé, In press Porter Novelli e a agência digital Founders. No total, foram mais de 700 matérias publicadas e quase 25 milhões de pessoas impactadas com os conteúdos publicados. O comunicado final da empresa feito pelo presidente teve mais de 40 mil compartilhamentos.

Meio & Mensagem – Como estava reestruturado o plano de crise da Itambé?
Alexandre Almeida – Contávamos com um comitê que reunia as primeiras pessoas responsáveis a serem acionadas em um caso como este. Tínhamos um trabalho prévio de treinar as pessoas que falam com a imprensa e um plano definido, mas tem coisa que só se aprende na prática quando o assunto é crise. Não é algo corriqueiro ter crise. Essa é a primeira crise da Itambé. O que existia de forma clara eram os papéis de cada pessoa para que não houvesse posicionamento e nem comunicação conflitante.

M&M – De que maneira a notícia chegou até vocês?
Almeida – Eu estava fora da empresa, em um almoço em São Paulo. A notícia chegou por meio de um telefonema de uma pessoa que fazia parte de um grupo de mães nas redes sociais e disse o que estava ocorrendo. Neste instante, tínhamos um comitê envolvendo áreas de Relações Institucionais, Recursos Humanos, marketing e produção. Estava claro o que deveria ser feito: transparência total.

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M&M – De forma prática, o que foi feito?
Almeida – Montamos uma operação que envolvia o SAC, contatamos clientes e  revendedores. Decidimos que não reduziríamos nosso padrão de atendimento e fizemos uma ação coordenada publicando nosso posicionamento nas redes sociais. Não deixamos de atender uma solicitação de imprensa sequer. Além disso, o grau de engajamento que tínhamos nas redes, nos ajudou a nos comunicarmos com nossos consumidores.

M&M – Falando em redes, foi nelas que surgiram os boatos, quando a empresa deve decidir se posicionar ou não?
Almeida – Acho que tem que medir o impacto. Muitas vezes, tem um boato que é localizado e a companhia tem mais alcance que ele. Se ela dá luz a ele acaba divulgando e ampliando a proporção.

M&M – Quantas pessoas foram envolvidas e qual foi o prejuízo da empresa?
Almeida – Eu acho difícil dimensionar o prejuízo. Mas posso te dizer que foi um impacto pequeno diante de uma situação tão trágica como essa. Deixamos de faturar R$ 500 mil em uma semana na venda do Itambezinho. Teve também um custo de recolhimento, retiramos quatro mil unidades de um total de 310 mil. E envolvemos 1600 pessoas internamente incluindo vendas e estruturas de atendimento.

M&M – Como a marca vai sair dessa situação?
Almeida – A gente reforça junto ao público a questão da credibilidade  e saímos internamente muito fortalecidos. O caso, apesar de triste e trágico, nos mostrou o potencial de engajamento da marca e a importância de ter transparência.