Grupo Jereissati: Rumo ao top 20 nacional

Fernando Murad
22 de fevereiro de 2012 - 2h24

Com experiência em multinacionais como Citibank, DuPont Chemicals e Monsanto, e em empresas de mídia como Grupo O Dia de Comunicação e Organização Jaime Câmara, Fernando Portella assumiu há um ano o posto de CEO do Grupo Jereissati, que tem sob seu guarda-chuva as companhias Contax, Grande Moinho Cearense, Iguatemi e Oi. No epílogo de sua trajetória como executivo, como define sua atual fase, o profissional tem um desafio claro: consolidar o sistema de governança na holding, preparar a sucessão familiar e carimbar a entrada na lista dos 20 maiores grupos empresariais do País.

Leia abaixo trechos da entrevista publicada pela edição 1497, de 20 de fevereiro,  de Meio & Mensagem.

Meio & Mensagem — Qual o balanço do seu primeiro ano no Grupo Jereissati?
Fernando Portella — O Carlos Jereissati pai foi para o conselho e me colocou como presidente do grupo. Minha missão é implantar e consolidar o sistema de governança em todas as empresas, e preparar a sucessão familiar. Temos cinco anos para fazer essa transição. Dentro dessas metas, criamos seis dogmas para perseguir. O primeiro é musculatura empresarial. O grupo vem crescendo numa velocidade muito grande. Está entre os 45 maiores grupos empresariais do País. Estamos falando de R$ 49 bilhões de faturamento, dos quais R$ 10,8 bilhões foram faturamento direto do Grupo Jereissati, que gerencia quase R$ 80 bilhões de ativos. Não entramos numa empresa só para fazer negócio, entramos para ter o controle. O segundo é crescimento com rentabilidade. Apesar de sermos estratégicos, temos de pagar dividendos. É sagrado. As operações nas quais atuamos têm de ter capacidade de gerar free cash suficiente para continuar perseguindo inovação e buscar posição sólida e competitiva de custos. O terceiro é endividamento. Procuramos nunca passar da dívida líquida sobre o Ebtida (sigla em inglês para Lucros antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização) de duas vezes e meia, o que nos dá liquidez e fôlego para sempre investir. O quarto é minha missão como gestor de um grupo de participação: transformar juro em dividendo. Nosso papel é trabalhar com o stakeholder para gerar valor para o stockholder e não o contrário. O quinto dogma é qualidade de recursos humanos. O binômio pessoas e tecnologia é que faz a diferença – e não é retórica. O sexto, até pelo tamanho que temos, é colaborar com o desenvolvimento do País no sentido de ter uma sociedade democrática, próspera e também voltada para o meio ambiente.

M&M — Com qual cenário o grupo trabalha em 2012?
Portella — Nossa grande vantagem é que todos os governos que assumiram depois do Plano Real não abriram mão da estabilidade econômica. É nosso grande cartucho. Mas o País não tem condições de ter estabilidade, é louco para ser indexado. E quando indexa, a espiral de inflação entra e você é obrigado a subir juros, praticar política monetária mais restritiva etc. Mas para este ano estamos vendo um primeiro trimestre meio low profile, mais devagar. O poder de compra não vai cair e a entrada do salário mínimo vai refletir nas compras do segundo trimestre. E aí, embala o segundo semestre. O Brasil vive um momento, em termos de poder de compra, muito bom, é inegável. O perigo é a entrada de dólar, e ele está entrando porque o mercado está líquido. O cara precisa aplicar o dinheiro e o Brasil hoje atrai muito o capital estrangeiro. Podemos ter um problema em 2013 e 2014, mas vamos viver. 2012 vai ser um bom ano.

M&M — Como foi o desempenho do grupo em 2011 e qual a expectativa para este ano?
Portella — O grupo inclui Iguatemi, Oi, Contax e Grande Moinho Cearense. Tirando o Moinho, todas têm capital aberto. O próprio Grupo Jereissati é aberto na Bolsa. O resultado de 2011 deve sair em dez dias. O quarto quarter vem forte no Iguatemi, que é nossa joia da coroa, uma rede de shoppings que tem alto faturamento por metro quadrado. Na Contax também. Na Oi, vem em linha com o terceiro. Deve fechar o ano de turnaround sem surpresas boas e ruins. O Moinho teve um ano extraordinário. Já 2012 deve ser um ano muito bom para shoppings. Para telefonia, vai ser um repeteco de 2011, razoável. Na Oi deve ser um ano de recuperação e, na Contax, de crescimento. Vai aumentar o Ebtida. O Moinho terá um excelente ano, pensando na expansão. Deve abrir um novo moinho no Nordeste, onde tem instrumento fiscal que permite ser competitivo. Está entre Bahia e Pernambuco. Nós vamos continuar crescendo. Nossa meta é estar nos próximos cinco anos entre os 40 maiores grupos empresariais e chegar aos 20 maiores dez anos depois.

M&M — A Oi fez a reestruturação societária, teve o aporte de capital com a entrada da Portugal Telecom e está sob a administração de Francisco Valim. Quais são as estratégias da operadora nesse contexto?
Portella — Fizemos uma troca de fases e trocamos praticamente a equipe inteira. A gestão anterior completou o ciclo, que era fixo e móvel. Nós atrasamos. Tínhamos que caminhar de voz para dados e ficamos parados na voz. O Valim tem essa missão. A Oi entrará agressivamente em internet, banda larga e entretenimento. Espero que a Oi seja uma empresa que chamo de 24 por 7 em entretenimento. Ela tem de estar 24 horas, sete dias da semana, conectando pessoas e empresas. É uma empresa de conexão qualificada. Ela tem de assegurar que a rede funcione e que as coisas aconteçam. Ela se diferencia pela qualidade com posição competitiva de custo. Tem escala para isso. O grande desafio do seu turnaround é esse. O capex (sigla da expressão inglesa capital expenditure) é agressivo. Falamos de uma média de 18% a 22% da receita líquida em investimentos nos próximos quatro a cinco anos. A entrada da Portugal Telecom trouxe um sócio operador interessante. Do ponto de vista do Grupo Jereissati, somos consolidadores. Temos a intenção de continuar crescendo em telecomunicações. Se aparecer aquisições, vamos fazer e formar mais musculatura, como fizemos com a Brasil Telecom.

M&M — Qual é o plano de investimento da Oi?
Portella — Vamos investir R$ 25 bilhões nos próximos quatro anos, quase R$ 6 bilhões por ano. Em 2011, investimos R$ 5 bilhões. O principal fator é entrar fortemente na área de dados, além de estabilizar a rede atual e aumentar a participação de fibra óptica. A Oi fez uma aquisição representativa que foi a Vex, para fazer distribuição wi-fi. A expansão de lojas próprias será grande. Vamos entrar forte na área de pós-pago, e aí grande parte da expansão é em distribuição, lojas e equipe de vendas. Os grandes investimentos são em rede e no Plano Nacional de Banda Larga. Queremos atender bem essa questão. A concessão 4G é outro investimento significativo que vamos fazer. Não temos no prisma uma aquisição. Mas estamos mapeando potenciais negócios e vamos criar condições para isso.

M&M — O iG mudou a administração, cortou parte da equipe editorial e estaria em processo de venda, segundo apuração de Meio & Mensagem. Quais os planos efetivos para o portal?
Portella — O iG se encaixa bem no nosso portfólio. Porém, o Pedro Ripper (presidente do iG) está trabalhando num reposicionamento. O iG entra como parte da mudança da Oi. Com o mundo digital, tudo convergiu para três unidades de negócio: provedor, distribuidor e expositor do conteúdo, e esse mercado se confunde um pouco. Nós, até por origem, somos distribuidores. O iG tem de ficar no nosso portfólio como instrumento que compõe uma distribuição, e não um instrumento à parte de internet. Não é nosso negócio produzir conteúdo, embora conteúdos ligados à fidelização do cliente seja uma missão do iG. É como a Oi TV: ela não está no negócio de conteúdo, mas tem um portfólio tal que prende esse cara. O iG está sendo vendido? Não. Está sendo reposicionado e, quando isso acontece, também está entre as alternativas da planilha de decisão vender. Mas vender a parte de conteúdo. Pode ser que o interessado queira também a marca. Vamos avaliar. Mas não estamos colocando à venda. Ele está sendo reposicionado para ser um produto de retenção e fidelização da distribuição.

M&M – Como o iG se encaixará na mudança da Oi?
Portella – Houve uma evolução no mercado de provedor. Foi aí que atrasamos e o Valim está tentando tirar o atraso. Houve a revolução dos devices. A revolução é o cliente fazer a decisão em cima dos devices. Teríamos que mudar rapidamente da venda do chip para atender a necessidade do device do cara. O chip já era secundário, um acessório, um pneu. Não olho um pneu para comprar um Audi. O chip passou a ser um complemento e a Oi demorou para acordar para isso. Insistiu na estratégia do pré-pago. Nesta virada, a fidelização do cliente é tudo. E para fidelizar, temos que dificultar o custo de transferência dele. Não dá para oferecer só o chip, só o celular, só o iPad. Temos que oferecer uma solução empacotada, que eu falo que é a conectividade 24 por 7. Onde ele estiver, pode acessar televisão, pode fazer o diabo, através da Oi. Vou ter vídeo on demand, mas não significa que vou produzir. Vou disponibilizar. O iG entraria aí. Ele deixa de ser uma empresa jornalística para ser uma empresa de produtos que fidelizam. O iG faz parte deste portfolio como faz o Pago(sociedade com o Banco do Brasil que está desenvolvendo sistemas de pagamento via celular). O nosso negócio é conectar você. Nosso trabalho é construir uma rede robusta de conectividade que seja percebida pelo cliente como diferenciada e que ele esteja disposto a pagar por ela.

M&M – A operadora fez sua entrada em São Paulo sob forte campanha de marketing e, depois do sucesso inicial, começou a perder os assinantes por problemas de cobertura. Como está a operação?
Portella – Entramos agressivamente, mas com o pré-pago. Vamos entrar agressivos agora com dados e grande parte daqueles R$ 25 bilhões é para a entrada com dados em São Paulo. A parada é dura porque já tem gente instalada, mas faz parte. Somos uma empresa nacional com uma capilaridade que os outros não têm. A Oi é capaz de montar qualquer pacote no Brasil. Em São Paulo, ainda não é capaz, mas vai achar os caminhos. Obviamente que o custo encarece um pouco porque a rede fixa está com o meu concorrente. Vou ter que trabalhar de uma forma diferente de como trabalho quando a espinha dorsal é minha. Em São Paulo a espinha dorsal é de terceiros. Vou dar uma patinada, vai custar mais caro, mas vou entrar forte. Não tem data para lançarmos o triple e o quadruple play aqui. O Valim está avaliando. A Oi já está abrindo várias lojas próprias para entrar com device. Ao entrar com o iPad eu praticamente entro aqui, pois a Vex entra com o Wi-Fi, e consigo montar uma estratégia que possa oferecer um triple play customizado para o cliente com voz (móvel), dados (internet) e algum vídeo on demand.

M&M — E quais os planos para o Iguatemi?
Portella — A meta é terminar 2015 com 20 a 22 shoppings. Estamos inaugurando o JK em abril (JK Iguatemi, na capital paulista). Lá terá a primeira loja da Prada e da Sephora no Brasil. A Burberry terá dois andares. São as lojas âncoras. Já estamos em construção em Ribeirão Preto e vamos entrar em São José do Rio Preto (ambas no interior paulista). Em Sorocaba (SP), pegamos a administração do Esplanada e vamos fazer uma expansão. Serão 45 mil metros quadrados de ABL (área bruta locável). Hoje temos 13 e estamos caminhando para 20. Temos mais sete shoppings para inaugurar, o que dá uma média de dois novos por ano até 2015. Com isso, o Iguatemi caminha para um Ebitda acima de R$ 500 milhões. A expansão continua focada em São Paulo e no interior. Estamos avaliando ainda Jundiaí (SP), onde já temos licença, e outras cidades. Não descartamos potenciais aquisições. Mas no momento elas estão muitas caras, até pela própria postura das empresas. Iguatemi e Multiplan têm o mesmo perfil estratégico, de construir e trabalhar com mix de lojas. A BRMalls é uma rede de Bolsa, de investidor estrangeiro. Eles fazem aquisição, montam o portfólio e estão crescendo numa velocidade maior por isso.

M&M — O que mudou neste mercado?
Portella — A mudança é que não falamos mais de shopping como loja. Trabalhamos o conceito de shopping como urban development, que significa que ele é parte de um composto no qual você tem torres de escritório, hotéis, residências, condomínios. Ele leva desenvolvimento para aquela área. Acabou aquele conceito de abrir um shopping isolado. Esquece. O shopping só voa se tiver uma área de desenvolvimento. Cada vez mais com a internet, se você ficar só na compra, o cara não vem. Tentamos fazer com que o shopping seja um momento de delícia. Somos e queremos continuar sendo o metro quadrado que dá mais retorno para o lojista.

M&M — Como avalia o atual momento da gestão dos grupos de mídia no Brasil?
Portella — Evoluiu muito. Os grupos estão se profissionalizando e vão mudar. Tem o Fábio (Barbosa, presidente executivo) lá na Abril, a Globo é uma empresa profissional. A Marluce (Dias) saiu por problema de doença, mas o Octávio (Florisbal, diretor-geral) ficou. Falta um último passo nessa evolução, que é abrir em mercado para poder captar recursos, mas separando a parte de redação da operação financeira em si. E aí a governança muda mais uma vez. Esse passo está sendo preparado. Vejo executivos de outros setores chegando e os profissionais do segmento se qualificando melhor. Sou muito otimista com a mídia brasileira. Acho que estão todos muito bem. A rentabilidade melhorou demais. É a inversão de 2000. Os grupos estão sólidos financeiramente. Eles se recuperaram. Alguns mais rápido, mais robustamente. Mas eu vejo um futuro promissor. A mídia impressa reagiu, manteve a circulação. Está se modernizando, buscando esse novo ambiente multimídia