O que leva uma empresa a abrir mão do CMO?

Luiz Gustavo Pacete
29 de julho de 2019 - 6h26

A atual posição de CMO do McDonald’s foi desfragmentada em duas vice-presidências (Crédito: Reprodução AdAge)

Na semana passada, em comunicado, o McDonald’s anunciou que sua CMO global, a brasileira Silvia Lagnado, deixará a empresa em outubro e não terá uma substituição direta. Silvia estava desde 2015 no comando do marketing da rede e cuidava de temas como desenvolvimento de marketing, estratégia de menu, insights sobre consumidores e negócios, mídia, merchandising e gerenciamento de relacionamento com o consumidor.

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Com a saída da executiva, o McDonald’s não terá mais a figura de um CMO e sim duas vice-presidências. Colin Mitchell foi nomeado SVP global de marketing, respondendo ao CEO da companhia, e Bob Rupczynski assumiu o cargo de SVP de marketing technology, anteriormente, os dois executivos respondiam a Silvia. A substituição de um cargo de CMO por duas áreas com menos autonomia reacende nova discussão pela opção de algumas empresas de não seguir com o cargo.

No ano de 2017, outra mudança emblemática trouxe à tona uma discussão sobre a substituição do CMO pelo CGO, ou Chief Growth Officer. Na ocasião, a Coca-Cola anunciou a criação da posição que destaca crescimento e a extinção do cargo de chefe de marketing. A função já havia sido registrada, em 2014, na Mondelēz, que anunciou Mark Clouse para CGO, substituindo o cargo de CMO.

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Uma pesquisa de 2014 da Dom Strategy Partners feita com 200 CEOs e 500 executivos de marketing e comunicação mostrava que o marketing caminhava para se dividir em duas áreas: reputação e resultados. Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners, explica que não é um movimento generalizado, mas sinaliza o momento e a demanda de negócios de cada empresa.

“É um caso isolado do McDonald’s e algumas empresas, como a Coca-Cola, que transporta a funções primárias do marketing para outros C-levels. Essas empresas trabalham diretamente com a satisfação do consumidor final e precisam centrar suas estratégias em pessoas; satisfação dos stakeholders, sem esquecer de olhar para criatividade, tecnologia e análise de dados. Em algum momento dessa estratégia o marketing será acoplado em sua função primária, que é olhar e cuidar da imagem da marca”, explica Domeneghetti.

Chief Innovation and Entrepreneurship Officer

Diante das discussões sobre os atributos dos novos C-levels, no mês passado, a Universidade da Califórnia, referência em pesquisas relacionadas a empreendedorismo, sobretudo por sua conexão com o Vale do Silício, criou a função de Chief Innovation and Entrepreneurship Officer, o Cieo, que, segundo a universidade, chega para responder às demandas por inovação no escopo de grandes marcas impulsionadas, sobretudo por processos de transformação digital

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Domeneghetti afirma que o Cieo pode ser tendência para países onde inovar é disciplina nas grandes empresas. “Apesar de serem quase que um binômio na teoria, inovar e empreender são bem diferentes na prática brasileira. Inovação é transpiração com resultado a longo prazo. Pouco difundida de verdade nas empresas. Já empreender é exercício diário, que exige inteligência corporativa para saber gerir no caos diante de inúmeras imprevisibilidades do dia a dia”, afirma.

A sinalização da Universidade da Califórnia, segundo Luis Gustavo Lima, CMO da ACE, explica que ocorre sob um novo contexto. “É necessário que o mundo corporativo se mexa em direção a novas formas de fazer negócios e inovar, que, aliás, não é mais uma opção, e sim uma necessidade. Se olharmos para o relatório do Fórum Econômico Mundial sobre o cenário de empregos em 2022, veremos que das 10 profissões emergentes, todas permeiam os campos da tecnologia, dados e gestão”, sinaliza.

“A expressão ‘o que nos trouxe até aqui, não é o suficiente para nos levar adiante’ é muito atual e verdadeira. Hoje falamos de horizontalização das estruturas, design organizacional voltado à inovação, gestão e métodos ágeis, planejamento anual com revisões mensais, relacionamento com startups, design de experiência, enfim, o ritmo de mudanças está muito rápido, mas muito mesmo como nunca antes visto, e por isso é necessário repensar também os papéis e responsabilidades da liderança.”, explica Luis Gustavo Lima.

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Ao criar a posição de CIEO, explica Luis Gustavo Lima, é preciso encontrar o perfil de profissional que entenda a carreira não como o tradicional Y (especialista ou generalista), mas sim o moderno T (T-shaped). “O contexto atual favorece a criação de uma nova lógica de atribuições, papéis e responsabilidades dos executivos, de forma que valorize a diversidade, acelere a inovação e a criação de novos modelos organizacionais nas empresas, e nesse sentido, é estratégico pensar em uma liderança que olhe para a administração, finanças, marketing e operações, mas também para a Inovação (diferente de P&D)”, afirma.