Sucessão, vamos falar sobre isso?

Luiz Gustavo Pacete
27 de julho de 2015 - 8h00

Não é a primeira vez em que se discute a sucessão familiar no Grupo Silvio Santos. Neste final de semana, a notícia de que o apresentador e empresário teria contratado a consultoria McKinsey para cuidar da transição de seus negócios, publicada pelos jornais Folha de S.Paulo e O Estado de S. Paulo, trouxe o tema à tona novamente. Diferentemente de outros casos, a sucessão de Silvio vem acompanhada de emoção e tabus. Afinal, ela não trata apenas de negócios, mas da aposentadoria, pelo menos na teoria, de um ícone da TV brasileira. Possivelmente, mesmo com um plano de sucessão concluído, dificilmente Silvio deixará as câmeras.

Mas, se o "Homem do Baú" é um caso à parte, seu caso traz novamente a reflexão: por que ainda é tão difícil falar de sucessão? Um levantamento da consultoria PwC com 122 empresas no Brasil e 2.378 em outros 39 países, divulgado no final de 2014, mostra que apenas uma em cada três empresas nacionais, 34%, tem um plano de sucessão, índice menor que a média global, que é de 53%. Apenas 11% dessas empresas contam com um projeto no papel.

Se esse assunto é delicado em empresas como um todo, na indústria de comunicação ele é ainda mais complexo já que, seja na TV ou no jornalismo impresso, os fundadores estão muito ligados ao foco central do negócio: a notícia ou o entretenimento. Basta lembrar de Roberto Civita na Abril, Ruy Mesquita no Grupo Estado, Octávio Frias, na Folha ou Nelson Sirotsky, no Grupo RBS. Nas agências de publicidade, a premissa é a mesma, geralmente, seus fundadores, também são os “país” criativos do negócio.

De acordo com Luiz Marcatti, especialista em mediação pelo Instituto Familiae, a sucessão não é apenas uma aposentadoria, ou a troca de um comandante, ela vai além e discute toda uma realidade de gestão da empresa. “Ao pensarmos em sucessão, no fundo, estamos olhando para uma nova realidade organizacional, equacionadas as exigências de competências pertinentes e em sintonia com a cultura da empresa, sem perder seu próprio jeito de conduzir o negócio”, diz o especialista. Ainda de acordo com Marcatti, sucessão envolve pontos críticos relativos à longevidade da empresa. “As estatísticas confirmam essa preocupação. Não é pequeno o índice de mortalidade das empresas a cada passagem de geração”

Outro ponto importante em uma sucessão é a não reprodução de modelos já existentes. Segundo Josenice Blumenthal, especializada em terapia familiar e diretora da Mesa Corporate, os modelos que se estabelecem nas relações familiares e são transferidos à empresa precisam ser revistos para serem transformados em modelos atuais. “É necessária uma nova política que permita a renovação da família empresária, comum padrão de relacionamento que assegure o respeito societário entre seus membros”, diz a especialista. Entre os grupos de mídia do Brasil são vários os casos emblemáticos de processos bem-sucedidos e a preocupação dos executivos com o futuro do negócio.

O Grupo Abril e “os guardiões da chama”

Em uma entrevista no Papo de CEO, no MaxiMídia, evento realizado pelo Grupo Meio & Mensagem, em 2010, o então presidente do Conselho de Administração do Grupo Abril Roberto Civita, morto em maio de 2013, aos 76 anos, tratou da missão da Abril e da sucessão familiar no grupo. “Eu espero que meus filhos sejam os guardiões da chama”, afirmou na ocasião, “se vão fazê-lo ou não vocês me avisem depois”, completou. Atual chairman da Abrilpar e presidente da Abril Mídia, o filho de Roberto Civita, Giancarlo Civita, está na empresa desde 1982, e, em 2003, deixou as rotinas executivas para assumir a vice-presidência do Conselho de Administração da empresa.

RBS saúda a terceira geração

Em maio de 2012, quando deixou a presidência executiva do Grupo RBS para se dedicar exclusivamente ao Conselho, Nelson Sirotsky anunciou o neto do fundador da RBS, Maurício Sirotsky Sobrinho, Eduardo Sirotsky Melzer, como presidente executivo e ressaltou a importância do processo de sucessão da empresa. “Iniciamos um processo de sucessão planejado, cujo objetivo principal é o de aperfeiçoamento da nossa Governança Corporativa. Eduardo presidirá a empresa, alinhado às diretrizes gerais e aos objetivos estratégicos fixados pelo Conselho de Administração e pela Assembleia de Acionistas”, afirmou Nelson à época.

O executivo também deixou claro a importância da qualificação profissional de seu sucessor. “Como todos sabem, a RBS é uma empresa familiar que, desde a sua origem, procura adotar em sua gestão as melhores práticas de mercado. Por este motivo, a conclusão desse processo sucessório também é especial para a família Sirotsky. Eduardo é um executivo com formação nos melhores centros acadêmicos e bem-sucedidas experiências profissionais no Brasil e no exterior. ”

O futuro da Fox sem Murdoch

Em junho deste ano, a 21st Century Fox anunciou que Rupert Murdoch deixará a presidência do grupo em julho, aos 84 anos, e passará o comando para seu filho mais novo, James Murdoch, de 42 anos, até então diretor-executivo. A presidência do conselho de administração fica com seu filho mais velho Lachlan Murdoch, de 43 anos. O plano de sucessão inclui a ida do veterano Chase Carey, atual diretor de operações, para o cargo de vice-presidente.

Na visão de Murdoch, seus filhos são executivos talentosos e que ajudarão a levar o grupo a níveis maiores de crescimento. "Isto [a sucessão] sempre foi uma prioridade, garantir uma direção estável, uma liderança de longo prazo para a empresa, e estas nomeações visam a cumprir este objetivo", disse Murdoch, em comunicado.

E nas agências de publicidade?

Em dezembro de 2012, Meio & Mensagem trouxe uma matéria especial sobre os desafios da sucessão em agências de publicidade. Na ocasião, o repórter Felipe Turlão mostrou o processo em agências como Lew’Lara\TBWA, Publicis, Almap, DPZ e outras. José Carlos Fonseca Ferreira, consultor e professor da ESPM, ressaltou as dificuldades encontradas no processo. “As agências estão amarradas ao talento do fundador”. Para ele, as agências brasileiras, historicamente, não souberam conduzir a questão de maneira adequada. “Elas nunca foram eficientes em passar o negócio para os funcionários, quando não existia um filho herdeiro. E os melhores funcionários acabavam saindo e criando outra agência. No passado, muitas deixaram de existir ou foram vendidas por não terem um sucessor”, opina.

O mercado publicitário depende como poucos outros de seus líderes. E, geralmente, as metas em curto prazo, como novos negócios e crescimento, estão à frente das em longo prazo na cabeça dos CEO’s. Esses fatores combinados constituem o grande desafio para quem ainda não está pensando no futuro. “Os dirigentes costumam estar mais preocupados em conseguir novas contas e prêmios. Com isso, concentram sua atenção em algumas áreas de gestão e deixam em segundo lugar a criação de um plano de sucessão. O ideal é que tivessem um documento formal, escrito e aprovado por sócios, gestores e sucessor”, sugere Ferreira, da ESPM. 

O passo a passo de um plano de sucessão:

Estabelecer uma política que regerá a participação da família no processo e estabelecer um plano que estimule o interesse dos herdeiros pelo negócio.

Alinhar os objetivos da empresa, sua missão e valores, cuidar da sua cultura.

Estabelecer um plano estratégico e implementá-lo.

Formar um conselho consultivo ou comitê que conduza e oriente o processo.

Definir o processo de seleção do sucessor.

Pensar o futuro do sucedido.

Definir poderes para os encarregados do processo de transição.

Analisar questões tributárias da sucessão patrimonial.

Fonte: Mesa Corporate