O plano da Macy’s para entrar na nova era do varejo

Giovana Oréfice
13 de janeiro de 2025 - 12h41

No último ano, a Macy’s anunciou o plano “A Bold New Chapter”, um esforço para fortalecer a marca e acelerar o crescimento do setor de luxo, bem como simplificar e modernizar operações de ponta a ponta.

Unidade da Macy’s na Herald Square, em Nova York (Crédito: Jaione Garcia/Shutterstock)

Entre as ações previstas estão o fechamento de 150 lojas até 2026, mas com priorização de aproximadamente outras 350 unidades. Já para a Bloomingdale’s e Bluemercury, marca de beleza do ecossistema, o intuito é seguir com uma expansão de até 45 lojas no mesmo período.

Quase um ano depois do anúncio, Tony Spring, CEO da Macy’s; Oliviver Bron, CEO da Bloomingdale’s; e Maly Bernstein, CEO da Bluemercury; subiram ao palco do SAP Theatre, durante a NRF 2025, para realizar um diagnóstico do plano.

Segundo Spring, o plano serviu para reimaginar — e diminuir — o portfólio do ecossistema que conversa com 40 milhões mais clientes.

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Junto a 60 mil consumidores, descobriram que o público buscava na Macy’s melhores experiências em serviço, abordagens de comunicação mais modernas e uma balança entre o digital e o marketing tradicional, rapidez na cadeia de suprimentos, entre outros.

A iniciativa na prática incluiu a revisão de experiência nas lojas selecionadas, com investimento em sortimento, mudança de apresentação em termos de densidade de produto e em trazendo de volta, por exemplo, atendentes nos provadores.

“2024 foi de transição e investimento, e, ao nos prepararmos para encerrar o ano e o trimestre, estou satisfeito com o progresso que estamos fazendo. Também estamos conscientes de que aprendemos muito ao longo do caminho e entraremos em 2025 mais informados, mais preparados e mais bem-educados para retomar um crescimento mais, seguro, sustentável e lucrativo”, disse o CEO da Macy’s.

Mas, em um contexto em que as lojas de departamento encaram desafios, com marcas investindo em suas próprias estratégias e se aproximando cada vez mais do consumidor, por que recorrer a um modelo de negócio do tipo?

Para o CEO, as operações reimaginam o potencial dos marketplaces, e até mesmo das próprias lojas, com um toque de curadoria em canais físicos ou digitais, com base em tendências e oportunidades sazonais, exemplifica – o que significa mais anúncios e mais inventário.

“Eu não quero que você me diga o que eu preciso ter, mas, por favor, não me ofereça aquele corredor infinito que nunca acaba. Eu quero o melhor estilo. Quero a quantidade de opções que, como consumidor, considero adequada, e quero tudo isso de forma rápida”, complementou Spring.

O mercado reage

Embora os frutos do programa estejam sendo positivos, conforme apontou o líder, há controvérsias no mercado sobre o futuro da companhia. Investidores e ativistas têm pressionado a Macy’s para considerar novos planos para a Bloomingdale’s e Bluemercury a fim de desbloquear valores em participações imobiliárias, estimadas entre US$ 5 bilhões e R$ 9 bilhões.

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O CEO reconheceu que a empresa não tem obtido o devido valor para as duas marcas em questão. Em contrapartida, avaliam a situação com base em um cenário macro do marketing da companhia, acreditando que existem sinergias entre as marcas, bem como oportunidades para escalar portfólio e agregar valor.

Luxo em xeque?

Em mais um ano, a NRF foi palco para o diálogo dos novos paradigmas do luxo — que se democratiza, e, assim, corre o risco de perder a exclusividade e demais atributos que o caracterizam. Para Olivier Bron, CEO da Bloomingdale’s, contudo, o drible remonta ao que é, de fato, o mercado de luxo: experiência para além de produto.

“É preciso ter o conceito certo, o espaço certo, a experiência certa e um bom relacionamento com sua equipe. Trata-se de reconstruir esse relacionamento. Nosso desafio é criar algo único para os clientes e marcas parceiras. É nisso que estamos trabalhando”, declarou Bron.

Ainda que as premissas sejam válidas para todos os canais, o CEO confessou que as lojas ainda desempenham um papel importante no relacionamento com o consumidor. O executivo afirmou que o investimento mais eficaz em marketing é direcionado para as lojas físicas, pois é nelas que as interações mais significativas ocorrem. Ele destacou, ainda, a importância de continuar apostando nesses espaços ao mesmo tempo em que a plataforma digital é aprimorada.

Na Bluemercury, a digitalização tem sido aplicada para realizar um diagnóstico dos clientes. “Seja você um homem, jovem ou mais velho, nós realmente nos concentramos em entender você, suas necessidades e aspirações. A partir disso, criamos uma curadoria com nosso sortimento, totalmente focado em desempenho e em garantir que você obtenha os resultados que procura”, contou Maly Bernstein, CEO da Bluemercury.

Apesar das estratégias, a executiva corroborou com a importância de manter – e dar ainda mais destaque – ao ao fator humano no atendimento nas lojas físicas.

Tecnologia e longo prazo

Como parte do novo projeto, a Macy’s está focada em otimizar operações utilizando as tecnologias mais avançadas. Isso inclui o uso de algoritmos para selecionar os locais mais eficientes de envio, reduzir custos, realizar um planejamento cuidadoso da distribuição de estoque — em termos de profundidade, tamanhos e cores — entre os canais digitais e físicos, com base nas necessidades geográficas, para evitar descontos desnecessários.

Na Bloomingdale’s, soluções de inteligência artificial já estão sendo aplicadas para personalização, predição e planejamento, por exemplo. De acordo com o líder da companhia, o plano é continuar investindo em customizar a experiência com o consumidor. Tudo isso alinhado com o plano de fortalecimento da marca como os próximos passos da loja.