A complexidade da mudança

9 de março de 2020 - 10h51

(Crédito: Imaginima/ iStock)

Estamos enfrentando revoluções e revisões de antigos padrões em uma velocidade incrível. Sabemos que não podemos mais agir como agíamos antes, mas, de outro lado, não encontramos a certeza de estabilidade que, em anos passados, nos sossegou. Criar e manter grupos familiares e de trabalhos estáveis é o que nos deu, durante muito tempo, a certeza de prosperidade e proteção contra o “mundo lá fora”, qualquer que fosse ele. Entendíamos como ameaça qualquer variável que interrompesse a harmonia e o status quo do nosso dia a dia. A tempestade ameaçava a colheita e, assim que ela se ia, aprendíamos a voltar ao “normal” o mais rápido possível.

O fato é que vivemos em tempos de tempestades constantes e a única coisa que parece certa é que as interrupções e as mudanças (desejadas ou não) são o nosso novo “normal”. Mas a questão é que parece haver um delay em muitas organizações entre entender o contexto e adaptar-se a ele. Convencer-se a mudar e, em um segundo momento, mover um grupo de pessoas em direção ao novo não é simples.

Um erro comum é tentarmos trilhar o caminho das habilidades técnicas para isso, e não as socioemocionais. Só para citar um exemplo: quantas empresas sabendo que precisavam se digitalizar organizaram departamentos específicos para tal, depois decidiram misturar os “seres digitais” e os “não digitais” e, em seguida, passaram mais tempo lidando com as diferenças e conflitos entre estes do que colhendo os benefícios de um novo modelo de operação e jeito de pensar? Mudanças têm a ver essencialmente com pessoas e seus dilemas individuais e coletivos, e é a eles que devemos estar atentos.

Fiz parte algumas semanas atrás do primeiro grupo no Brasil a se capacitar no sistema Leadership Circle para assessement de liderança e times e, em diferentes frentes, a discussão desenhou-se ao redor deste tema. O que me encantou na metodologia criada por Robert J. Anderson e que vem sendo aplicada em startups, líderes e empresas da Fortune 500, foi justamente a tese de que, se não identificarmos e aprendermos a lidar com nossos padrões e modelos mentais reativos, seremos capazes de mudar somente até a “página dois”. Nossas habilidades de liderança e, portanto, nosso desenvolvimento e o das nossas empresas ficarão aquém do potencial existente.

A verdade é que, quando desejamos fazer uma mudança e não conseguimos, acabamos vivendo uma dicotomia: conscientemente ficamos insatisfeitos por não conseguir mudar o comportamento desejado enquanto no plano inconsciente experimentamos certa satisfação em repetir padrões de comportamento já conhecidos. Como se estivéssemos em frente ao espelho, dizendo em silêncio para nós mesmos: “Está vendo? Você não estava tão errado assim”.

É possível quebrar essa dinâmica, mas é preciso começar reconhecendo esses padrões e entender a lógica mental que construímos para reafirmarmos que o antigo é melhor que o novo. Desta forma, aos poucos, nosso sistema operacional velho, ou seja, a maneira como nos conhecemos e à nossa realidade vai sendo desconstruído. Vencer essa certa “imunidade à mudança” (conceito descrito pelos professores de Harvard Robert Reagan e Lisa Laskow Lahey, no livro com mesmo título) é o desafio destes tempos.

Não é à toa que a novela inglesa que o mundo inteiro tem assistido é uma manifestação explícita desta tensão social. Em um capítulo recente, os protagonistas, príncipe Harry e Meghan, escolhem se desconectar da realeza. De um lado, o tradicional, os protocolos e o conhecido. Do outro, a coragem de romper e partir para o novo, com todas as perdas e ganhos que esse tipo de escolha pode trazer. Termino por aqui com a frase de Meghan: “Não é suficiente apenas sobreviver a algo, esse não é o objetivo da vida. Você tem que evoluir”. Eu concordo. Que venham as mudanças.

*Crédito da foto no topo: JBKdviweXI/ Unsplash