Cada um, cada um

12 de novembro de 2018 - 13h37

(Crédito: Reprodução)

A dança de grandes contas globais em concorrências (algumas já encerradas, como a de Ford) e as consolidações internas esperadas para os maiores grupos de publicidade prometem movimentar o mundo das agências aqui, ali e em todo lugar nestas derradeiras semanas do ano.

O centro nervoso das fusões segue alocado no WPP, que prometeu para seus acionistas revelar em dezembro o plano estratégico de revisão da organização atual, para um novo modelo mais enxuto em termos de operações. Os maus resultados divulgados no mais recente relatório financeiro fizeram o valor das ações da companhia despencar, com o CEO Mark Read pedindo maior celeridade na execução do planejamento.

Sob pressão, decisões podem ser antecipadas para este mês. É possível que novas integrações — como a que ocorreu entre VML e Y&R, além da união estudada entre Wunderman e J. Walter Thompson — venham à tona antes do previsto. A revelação feita pela Bloomberg de que a holding congelou as contratações até o final do primeiro trimestre de 2019 é um sinal de que mudanças de impacto acontecerão na casa, com posições se sobressaindo e outras sendo extintas.

Embora em tom mais brando, as vozes dos bastidores também difundem que as mudanças no mercado brasileiro acontecerão ao longo dos próximos meses também no Omnicom e Publicis. Líderes das operações nacionais desses grupos defendem que algumas movimentações costuradas com um olhar macro sobre o tabuleiro mundial podem ter efeito contrário no Brasil, devido ao conflito de contas e ao ambiente de negócios para as marcas aqui, que não necessariamente seguem a mesma dinâmica de outros mercados, até porque têm um sistema de remuneração e culturas diferentes de seus pares americanos e europeus.

Independentemente da estratégia e da urgência com a qual precisa ser implementada, todas as holdings estão em busca de um modelo que permita uma retomada de crescimento sólido e aumento no poder de atratividade a médio e longo prazos para investidores, uma vez que têm ações na Bolsa, competindo com empresas de outros setores por financiamento via negociação pública de seus papéis.

Já as forças que as ameaçam são um fator comum. O desafio passa principalmente pela dificuldade do executivo-chefe de marketing em manter-se atualizado, relevante e capaz de tocar diversas prioridades simultaneamente, sem perder foco nem a eficiência dos investimentos. Para isso, os CMOs têm, por exemplo, investido em aumentar sua capacidade interna de criar, planejar e executar ações com a rapidez demandada pelo marketing em tempo real, ao mesmo tempo que pressionam agências e veículos nas negociações, especialmente naquelas relativas à compra de mídia.

É essa equação, entre os custos de suas operações e o valor de entrega para os clientes, que as holdings precisam resolver. A resposta passa por ser a fonte mais confiável de soluções para os problemas desse tradicional parceiro (o CMO), simplificando a sua jornada e concedendo-lhe força e relevância na disputa interna corporativa pelo protagonismo no crescimento e na transformação digital das companhias.

Embora os analistas mais críticos apontem que talvez tenham começado tarde demais, é preciso reconhecer o empenho dos grandes grupos de publicidade na adaptação de suas estruturas aos novos tempos — e alguns parecem estar um pouco mais adiantados nesse processo de ressignificação de seus propósitos e negócios.

Visto por tempos como a presa mais fácil para uma aquisição dentre as seis grandes holdings tradicionais — e aqui entram também os grupos DAN e Havas —, o Interpublic Group (dono de marcas como McCann, FCB, Lowe, R/GA, Momentum e Weber Shandwick) tem se sobressaído diante de seus concorrentes nos resultados financeiros recentes. Reportagem do Advertising Age, reproduzida na versão impressa desta semana de Meio & Mensagem, credita a boa fase do grupo ao seu CEO, Michael Roth, e ao potencial da empresa para avançar no território dos dados, após a compra da Acxiom. Sob a batuta de Roth, o IPG teria começado o trabalho de limpar e organizar a casa antes de seus concorrentes mais fortes, o que deixou a empresa mais preparada, sob o ponto de vista estrutural, para o atual cenário do mercado.

O que fica claro é que não há mais um modelo que sirva a todos — e que ser maior, muitas vezes, pode não ser exatamente uma vantagem.