Com a palavra, os CEOs

17 de outubro de 2016 - 11h45

Do ponto de vista financeiro, 2016 caminha (lentamente) para se tornar um fantasma arrastando correntes a nos assombrar por anos a fio. Essa percepção já acontece nas reuniões de planejamento e de negócios envolvendo estratégias e propriedades comerciais para 2017. Projetar o próximo exercício em outubro está longe de ser uma novidade — costuma ser, na verdade, um dos marcos no calendário corporativo. Os 12 meses que virão, porém, serão peculiares quanto ao que exigirão dos líderes de grandes empresas.

Houve um tempo de euforia e crescimento relativamente fácil, típico de quando os ventos sopram a favor — mas podem também empurrar muita poeira para debaixo do tapete. Crescimentos de dois dígitos viraram meta padrão em diversos setores e segmentos. A briga por market share ficou em segundo plano em certas categorias, cuja simples expansão para novos públicos garantia os lucros, sem os sacrifícios de uma disputa por mercado.

Esse embalo manteve possíveis deficiências encobertas por um período mais longo do que deveria. A negação da crise causou estragos. A estagnação econômica virou uma recessão sem precedentes na história do País — o acumulado de 2015 e 2016 deve apontar um recuo de 7% no Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Não houve pouso suave, e os CEOs das empresas viram o cenário inverter-se por completo — praticamente sem um período de transição, foram de estrelas ascendentes capazes de entregar faturamentos recordes às suas corporações a salvadores da pátria incumbidos de reduzir custos a qualquer custo. Dois mil e dezessete apresentará aos executivos-chefes um desafio ímpar. Esqueça a fortuna.

O próximo ciclo da retomada da economia brasileira irá coroar virtudes. Será preciso um misto de planejamento exímio e tomada de riscos

Ao mesmo tempo que o cenário continua cinzento no ambiente de negócios e pede cautela, os dois anos consecutivos de mergulho na crise impelem as grandes companhias a saírem da inércia para recuperar o terreno perdido.

Ninguém tem fôlego para mais um ano somente na defensiva, com o único objetivo de apanhar o menos possível. “Na primeira vez que a Heineken decidiu investir no Rock in Rio (em 2011), financeiramente falando, naquela época foi algo non sense. Agora, sob a ótica da construção de marca, foi provavelmente o melhor investimento que a companhia já fez no Brasil até aqui. Repito: levando em conta o tamanho da empresa e o da marca no País, naquela época, não fazia sentido. Mas era a decisão certa a tomar”, lembra o presidente da Heineken Brasil, Didier Debrosse, antes de arrematar. “Você tem de correr riscos na vida.”

Didier compartilha impressões avalizadas pela experiência de quem está inserido em um dos segmentos onde a competição é mais intensa: em cervejas, há uma gigante, a Ambev, que controla ao menos dois terços do mercado, e três empresas de grande porte disputando palmo a palmo as posições seguintes. A força que a marca Heineken conquistou nos pontos de venda e junto ao consumidor nos últimos anos indicam que o trabalho tem sido benfeito.

O líder da Heineken Brasil é o primeiro CEO entrevistado para a edição 2016 dessa série exclusiva que Meio & Mensagem publica pelo terceiro ano seguido. Depois de registrar as opiniões e ideias de 36 presidentes das maiores empresas do País nas versões anteriores, a publicação ganha um formato diferente: a cada semana, em oito capítulos, publicaremos uma reportagem especial com projeções e análises de um setor específico da economia nacional, acompanhada de entrevista com o executivo-chefe de uma das companhias líderes dessa indústria.