Inovação aberta

4 de junho de 2021 - 8h00

Diariamente uma série de fatores influenciam o surgimento de desafios novos e mais complexos para empresas de todo o país. Cerca de 10 anos atrás, o livro The Alchemy of Growth introduziu o modelo de três horizontes que, desde então, tem sido frequentemente referido como os três horizontes de inovação da Mckinsey. Há alguns dias, no entanto, o empreendedor Steve Blank destacou que o mundo mudou e esses três horizontes, na verdade, não são mais limitados pelo tempo. De acordo com ele, os desafios ao status quo podem ocorrer muito mais rapidamente do que o proposto inicialmente.

Essa lógica não é tão recente, mas ganhou ainda mais relevância com a aceleração da transformação digital testemunhada nos últimos anos e fortalecida com a pandemia.

Parte dos executivos brasileiros ainda percebem os resultados obtidos com inovação aberta como melhorias marginais (Crédito: reprodução)

A realidade mostra que muitas organizações, principalmente aquelas mais acostumadas com um modelo tradicional de pesquisa e desenvolvimento, fizeram os primeiros movimentos para se adequarem ao novo momento global tardiamente. Resolveram plantar árvores quando já precisavam de sombra. Essa prática atrasa o crescimento e evidencia a necessidade de revisão dos processos de inovação.

Grandes empresas se acostumaram a encarar a solução de problemas como uma tarefa que deve ser realizada nos limites das paredes do negócio. A origem desse comportamento está na base da estruturação dos setores de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Geralmente fruto de investimentos de organizações de grande porte, eram responsáveis por conduzir experimentos e criar ideias para comercialização. Para dar conta desses projetos, os maiores e as maiores especialistas eram selecionados para compor os times, permitindo que as empresas desenvolvessem soluções e entregassem rapidamente ao mercado. Isso se transformava em lucro que era investido em pesquisa, desenvolvendo novas ideias e elevando o nível de atuação para os concorrentes.

Essa lógica teve sucesso até os anos 2000 quando a abertura de mercados globais e o intercâmbio cultural mudaram o comportamento dos profissionais. Essas pessoas, extremamente especializadas, passaram a atuar em empresas de diferentes setores, tornando o capital intelectual menos disponível e previsível. Somou-se a isso a ampliação dos venture capitalists – pessoas ou organizações dispostas a investirem no financiamento de ideais. Apenas em 2020, foram investidos US$ 3,5 bilhões em scale-ups brasileiras em um total de 482 deals.

Sob esta perspectiva, crescem as vantagens proporcionadas pela inovação aberta com um cenário de abundância e disponibilidade de conhecimento. Realizar a conexão entre estes novos negócios – as scale-ups – e as empresas tradicionais é uma das prioridades da Endeavor, rede global formada pelos empreendedores e empreendedoras à frente das scale-ups que mais crescem no mundo.

A organização é uma aliada no relacionamento entre negócios que têm respostas inovadoras e grandes empresas que necessitam aperfeiçoar processos, ganhar agilidade e renovar ou incrementar a linha de produtos, por exemplo. No entanto, quando esses dois lados sentam à mesa sozinhos, as negociações podem se tornar desequilibradas. Nesse ponto a Endeavor se faz presente na trajetória dos empreendedores e empreendedoras, incentivando uma relação mais saudável entre ambos, com estímulo à relação de parceria, empatia, consciência sobre questões orçamentárias e financeiras, consolidação de processos de gestão com pessoas e implementação da cultura de feedbacks e da melhoria contínua.

Por ser uma organização que não visa lucro com a sua atuação, se compromete em criar um ambiente saudável para ambas as empresas, fazendo com que a conexão entre elas seja proveitosa e gere frutos.

No último ano, a Endeavor proporcionou mais de 370 conexões entre scale-ups e empresas tradicionais que se transformaram em 74 negócios gerados. É esse movimento que a organização vem realizando, a busca constante pela capacidade de se tornar decisiva na estratégia de inovação aberta das organizações tradicionais. Somente por meio de testes e experimentações é que negócios mais certeiros serão oportunizados.

Uma parcela de executivos brasileiros ainda percebem os resultados obtidos com inovação aberta como melhorias marginais. O problema nestes casos não está na inovação, mas sim na forma como ela ocorre. Antes de tudo, é preciso superar a ideia de que a inovação é aquilo que acontece no tempo vago das equipes. Não se inova no tempo vago. É preciso dedicação, conhecimento sobre as próprias fragilidades no processo de operação, visão clara dos objetivos a serem alcançados e abertura para compreender que as respostas para esses desafios, por vezes, estão da porta para fora da companhia.

Para isso, é essencial que as empresas invistam na construção de equipes dedicadas ao desafio da inovação. De times que tenham como prioridade a conexão com outros negócios que possam oferecer respostas mais rápidas, disruptivas e efetivas. Se antes o setor de P&D se preocupava em construir dentro do próprio casulo as respostas para o sucesso na corrida pela conquista de mercado, agora o desafio dos times de inovação é olhar para além das fronteiras, vislumbrando as inúmeras possibilidades de parceria com definição de objetivos, conhecimento sobre a trajetória que será iniciada, atenção ao segmento de atuação, gerenciamento da performance, prazos bem definidos e retenção de talentos.

Para dar um salto em maturidade e construir esse novo olhar, a Endeavor capacita, por meio de mentorias e trocas de conhecimento entre os empreendedores e empreendedoras, heads de inovação dessas empresas. Do mesmo modo, acelera e encoraja que as scale-ups estejam prontas para se unirem aos projetos, atendendo a robustez que a inovação aberta exige.