Não é o fim do mundo como o conhecemos

16 de março de 2020 - 8h56

(Crédito: Robert Wei/ iStock)

Na quinta-feira 12 de março, quando a Bolsa de Nova York caminhava para a maior queda em um único pregão desde 1987, as ações da Azul fechavam o dia valendo R$ 20,30 em São Paulo, um recuo de 32,89% em relação ao dia anterior e uma perda superior a R$ 3 bilhões no valor de mercado, em apenas 24 horas.

Em 28 de janeiro, os mesmos papéis eram negociados a R$ 62,40, cotação recorde que catapultou a avaliação da companhia aérea para a casa dos R$ 20 bilhões. Um mês e meio depois, a empresa vale três vezes menos.

Por operar em um dos setores afetados de imediato pela atual crise global de saúde, o derretimento da capacidade de atração de investimentos enfrentado pela Azul é o maior exemplo local do efeito devastador de curto prazo da pandemia do coronavírus (Covid-19) na atividade econômica. Empresas das mais diferentes indústrias sentiram ou sentirão impactos da mesma natureza, com intensidade variada, dependendo de quanto terão afetadas demanda e oferta — muitas delas, assim como a Azul, virtuosas ao fazer a lição de casa para se tornar uma companhia operacionalmente eficiente e lucrativa, mas vitimadas pela dinâmica imperativa de pertencer a um ecossistema VUCA, no qual a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade exercem influência tão irregular quanto inevitável sobre variáveis para as quais insistimos em encontrar um padrão, quando planejamos o futuro de nossos negócios.

O fato de ter sido desencadeada pelas possibilidades de disrupção na demanda, e não a partir de um problema estrutural que se agravou por anos antes de desabar, é a principal diferença desta atual crise para a que enfrentamos em 2008, quando a bolha criada por títulos estruturados sobre hipotecas sem lastro lançou o mercado financeiro na lona.

Para os economistas, a origem distinta do atual caos nas Bolsas é um indício de que a recuperação, desta vez, deve acontecer mais rapidamente. Mais do que uma previsão, esse prazo para o início de uma retomada é como uma fotografia do futuro tirada agora, tal a velocidade com que a situação se desenrola. Nos próximos minutos, tudo pode mudar: a longevidade real da crise dependerá da agilidade com que controlaremos o avanço da epidemia, reencontrando um mínimo de estabilidade para seguir com a vida e, consequentemente, os negócios. Para isso, muito provavelmente teremos que mudar as bases das quais partimos em busca da solução.

“Não é possível fazer predições acuradas descrevendo exatamente o cenário para os próximos três, seis ou 12 meses da indústria na qual sua empresa está inserida. Sei que você está sob pressão para fazer isso nesse exato momento. Suas empresas querem novas projeções financeiras e prazos precisos. Os executivos-chefes e conselhos demandam respostas concretas. Mas seu principal objetivo não são previsões, mas a preparação para o que está por vir. Precisamos mudar nosso mindset de fazer projeções para estar preparado”, afirmou Amy Webb, fundadora do Future Institute, na newsletter periódica da organização.

Deixar de fazer projeções foi justamente o que a Azul anunciou no dia em que suas ações perderam um terço do valor. Notavelmente, o mercado não reagiu bem, mas o que Amy Webb quer dizer é justamente que as resoluções, neste momento, não podem levar em conta apenas questões financeiras e o curto prazo. É hora de tirar dos manuais os conceitos de sustentabilidade, propósito e missão da sua corporação junto à sociedade e demais stakeholders para colocá-los em prática.

A crise do coronavírus não é sobre o fim do mundo como o conhecemos, mas, dentro do processo evolutivo, mais um passo rumo ao mundo que nos tornaremos — a partir das decisões que tomarmos agora.

*Crédito da foto no topo: JBKdviweXI/ Unsplash