O que uma startup faria?

15 de outubro de 2018 - 11h39

Crédito: EnergePic/Pexels

Charles Duhigg tornou-se um best-seller logo em seu primeiro livro, O Poder do Hábito, escrito quando ainda ocupava a cadeira de repórter investigativo do The New York Times. O sucesso estrondoso abriu os olhos do autor estreante para o potencial do filão a ser explorado no campo da produtividade.

Em seu segundo e último trabalho até aqui, Mais Rápido e Melhor — os Segredos para ser Mais Produtivo na Vida e nos Negócios, Duhigg ampliou sua investigação do campo dos hábitos comportamentais individuais para colocar o foco também nas culturas corporativas.

Embora careça das fórmulas originais destrinchadas no trabalho anterior em forma de exercícios práticos para se transformar rotinas, a obra é uma coleção de exemplos de revisão e aperfeiçoamento de processos e estruturas que levaram empresas e profissionais a multiplicar exponencialmente a eficiência em suas atividades.

Em um dos cases detalhados em Mais Rápido e Melhor, Duhigg relata a história da implementação do método ágil de pensamento na linha de produção de uma planta da General Motors, em Freemont (EUA). Notória por institucionalizar práticas incompatíveis com um padrão de qualidade à altura da tradicional marca de carros, a fábrica fora fechada em 1982, mas ganhou uma nova chance, dois anos depois, após ter sua gestão assumida por uma parceria-piloto entre a GM e a Toyota.

A utilização dos processos da companhia japonesa na manufatura de seus veículos transformou o antigo mico na joia da coroa da montadora americana. Em menos de dois anos, os índices de produtividade de Freemont eram superiores à de qualquer outra da GM, e pelo menos o dobro do que os registrados pela mesma planta nos tempos em que não havia o acordo com a Toyota.

A implantação do método ágil deu-se a partir de uma simples medida: ao menor sinal de algo errado na produção, o funcionário mais próximo da ocorrência ganhou a responsabilidade de parar a linha de montagem, algo antes só permitido aos funcionários de patente mais alta, por conta dos custos envolvidos. O empoderamento do chão de fábrica para tomar as decisões aumentou de uma só vez o comprometimento de todos com a qualidade do produto, a segurança do ambiente e a rapidez com que rotas eram corrigidas, algo só possível em estruturas horizontalizadas e colaboradores com autonomia para dar as cartas dentro de suas áreas de domínio.

“Temos 950 presidentes, que são os gerentes das lojas”, afirma o presidente do McDonald’s, Paulo Camargo, o primeiro CEO entrevistado para a nova série Mercados em Foco, que estreia na edição impressa desta semana e terá oito capítulos, ao explicar como coloca em prática projetos que precisam ser acelerados para chegar ao público no menor prazo de tempo possível. Em reportagem publicada no site de Meio & Mensagem, o repórter Luiz Gustavo Pacete, que assina também a entrevista com Camargo, relatou como a Coca-Cola tem abraçado metodologias ágeis para impulsionar o ritmo de lançamento de novos produtos, da criação à prototipagem, e até mesmo para uma possível pivotagem do projeto.

Mentalidade similar de atuação também aparece nas entrevistas concedidas às repórteres Karina Balan Julio e Teresa Levin, respectivamente, pelo diretor mundial de comunicação e marketing da Citroën, Arnaud Belloni, e pelo diretor de marketing da Globosat, Manoel Falcão.

Essa organização para correr riscos em cenários instáveis e a rapidez para o reconhecimento de erros e mudanças necessárias na direção dos negócios — que, apesar de não ser algo absolutamente novo, são típicos na operação de startups — são atualmente o sonho de consumo dos gestores de grandes companhias, na busca pela sobrevivência num ambiente de negócios em constante mudança, e no qual a jornada de aprendizado gera mais valor para a companhia do que as opiniões datadas e certezas com prazo de vencimento próximo.

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