Síndrome dos 43 meses

25 de novembro de 2019 - 11h57

(Crédito: Tadamichi/iStock)

A necessidade de gerar resultados imediatos, capazes de melhorar as finanças hoje e, assim, suportar avanços ou mudanças de rota pretendidos para amanhã, é uma das maiores pressões sobre os executivos de negócios, especialmente em momentos de economia estagnada. A ansiedade do curto prazo é, muitas vezes, inimiga da evolução das estratégias.

Em ambientes que valorizam os modelos ágeis, esse é um drama que pode acometer tanto a aflição juvenil das startups como companhias com longas trajetórias de sucesso em agonia pelo receio de perderem o passo da história.

Mesmo quando o plano é bem arquitetado e se mostra viável, se os resultados não aparecem logo, a afobação acaba cortando cabeças — e uma das primeiras costuma ser a do chief marketing officer. Estudo anual da consultoria Spencer Stuart mostra que a permanência média nos cargos dos CMOs das cem principais marcas de consumo anunciantes nos Estados Unidos é de 43 meses. Três anos e meio. Se você achou pouco, saiba que até 2008 a rotatividade era ainda maior e a permanência média não chegava a 30 meses.

Enquanto alguns analistas sustentam que há uma escassez de líderes competentes ou que o CMO é uma “espécie em extinção” — como disse o vice-presidente da Forrester Research, Dipanjan Chatterjee, no palco do MaxiMídia, no mês passado —, a Spencer Stuart pinta um futuro mais otimista e avalia que há uma evolução no trabalho dos CMOs, especialmente daqueles que assumem papéis mais abrangentes, para além das tradicionais fronteiras do marketing. Entre as sugestões da consultoria para que se mantenham por mais tempo nos cargos estão: tornem-se os líderes digitais das empresas; trabalhem e aprendam mais com os demais departamentos da companhia; e atraiam para suas equipes talentos de outras áreas, como finanças e TI.

Uma das principais parceiras das áreas de marketing afetadas pelo vai e vem de CMOs é a agência de publicidade — o tempo médio na relação de atendimento às marcas no Brasil caiu de 6,6 anos em 2016 para 5,1 anos em 2018, segundo a pesquisa Agency Scope. E aí a aflição pelos resultados a curto prazo é ainda maior, pois as grandes agências enfrentam atualmente o período mais crítico das últimas décadas, o que inclui incômodos significativos, como a diminuição nos lucros, nas equipes e nos salários. Assim, precisam dar curso à própria transformação ao mesmo tempo em que se dedicam a ampliar a influência de seus esforços na linha final do balanço das empresas que atendem. São cobradas na capacidade de gerar resultados imediatos tanto para as holdings acionistas que as controlam como para as companhias anunciantes que as contratam.

A 30 dias do Natal, quando muitas planilhas já miram 2020, o debate sobre os movimentos nesse cenário é a pauta do segundo e último capítulo do especial Caminhos do Crescimento, publicado na edição semanal de Meio & Mensagem, disponível para download em versão para tablets — o primeiro capítulo analisou, na edição anterior, o cenário macroeconômico e detalhou sete mitos apontados por uma pesquisa do Institute for Real Growth.

Entre as saídas apontadas pela reportagem para as agências estão a ampliação de seus escopos e reinvenção de seus produtos e serviços, para serem contratadas por outras áreas dos clientes que não apenas a de marketing.

No caso dos CMOs, se houve uma perda de terreno, o caminho de retomada sugerido pelos executivos brasileiros entrevistados é também de adição de atribuições para além da construção de marcas via ações de comunicação. É preciso conectar melhor as estratégias de marketing com os objetivos de negócios, dizem. Como se essa tarefa já não bastasse, acrescentam que os CMOs têm de adotar uma postura mais provocadora, aberta ao risco, e assumir um papel-chave na busca de inovação e de transformação cultural nas companhias em que atuam. O complicado é conseguir tudo isso em um ambiente onde todos agem como se estivesse em uma prova de cem metros rasos.

*Crédito da foto no topo: Reprodução