Sob a névoa digital

13 de agosto de 2019 - 16h40

Muito se tem falado (e escrito) sobre “transformação digital”. Mas pelos relatos que escuto (e algumas coisas que leio), tem muita gente comprando gato por lebre, ou palpite por consultoria.

A situação guarda alguma semelhança com a febre da “reengenharia” que aconteceu nos anos 1990, uma “moda” para justificar o corte de custos (e principalmente de gente, por meio do famoso orçamento base zero). Era a maneira mais rápida de atender ao primado do retorno ao acionista acima de tudo, um princípio que começou a se desenhar no início dos anos 1970 como a razão de ser da existência de uma Pessoa Jurídica (já tratei deste assunto em outra coluna).

A transformação digital é, ou deveria ser, uma questão operacional, tática, de uma estratégia mais ampla: a de colocar o cliente no centro do negócio, utilizando a tecnologia para extrair deste relacionamento a maior quantidade de dados possíveis para gerar um feedback constante capaz de aperfeiçoar e antecipar mudanças de preferência que afetem a vantagem competitiva da empresa. Afinal, os mercados do futuro serão entendidos como decorrentes do surgimento de um fluxo de dados, e não apenas de recursos financeiros (para quem tiver mais interesse na discussão econômica sobre como podem se estruturar os mercados depois da explosão da Internet das Coisas e Inteligência Artificial, recomendo o excelente Reiventing Capitalism in the Age of Big Data.

A tecnologia deve ser um meio para conseguir estabelecer e aprimorar a colocação do consumidor no centro da estratégia. Caso contrário, o que a empresa faz é digitalizar processos que já existem, o que pode na melhor das hipóteses gerar uma eficiência operacional de caráter transitório, que dura somente até que seja copiada pelos concorrentes (algo cada vez mais rápido hoje em dia). Transformar não é só “digitalizar”. Isso explica também o problema com as métricas, frequentemente relatado na imprensa especializada.

Não podemos avaliar uma organização nem relacionamento baseado em redes de dados pelos mesmos critérios da economia industrial, baseada em redes de transporte (e petróleo). As métricas financeiras tradicionais foram desenvolvidas para avaliar produtos e processos com ciclos de produção bem definidos. Para empresas baseadas no relacionamento com o cliente sustentado por meio da tecnologia (principalmente quando ela muda cada vez mais rápido), precisamos adicionar outras métricas, como a relação entre custo de aquisição x life time value do consumidor (calculado em cima da rotatividade média da sua base de clientes vezes a receita líquida, e não bruta, como eu canso de ver ao discutir o tema com alguns gestores…). Outra métrica interessante é da fidelidade média da sua base de clientes x a média do mercado. Infelizmente, nenhuma delas costuma nem sequer ser proposta pelos gestores de marketing para o financeiro.

Nossas métricas de avaliação foram pensadas como uma maneira de os acionistas controlarem o que os executivos fazem, em um momento de questionamento da eficiência dos gestores americanos diante da invasão das empresas japonesas entre o final dos anos 1970 e meados da década de 1980. E foram utilizadas como uma espécie de “barganha” entre os detentores do capital e os responsáveis pelo dia a dia das organizações: apresentem resultados financeiros e fiquem com uma parcela deles. Esse acordo foi eficiente mais ou menos até o escândalo da Enron, no início dos anos 2000 (que de quebra levou a Arthur Andersen pro buraco).

Mas o fato é que os avanços tecnológicos mudaram radicalmente o campo de batalha, e agora exigem também uma mudança da estratégia e de avaliação das táticas. Assim como o sucesso de Napoleão se baseava em forçar batalhas decisivas em terrenos que lhe eram favoráveis, seu fracasso se deveu a incapacidade de perceber uma mudança na maneira como o “inimigo” entendia o campo de batalha: os russos evitavam um confronto decisivo, esticando cada vez mais a linha de suprimentos das tropas francesas, até que elas colapsaram nas portas de Moscou, no início do inverno de 1812. Napoleão venceu todas as batalhas daquela campanha, mas perdeu a guerra — fato que gerou a famosa observação de Clausewitz (que em 1807 presenciou a derrota prussiana, mas em 1812 estava em Moscou ao lado dos russos): tática é a combinação de recursos para vencer uma batalha; estratégia é escolher quais batalhas lutar.

As tecnologias digitais e sua aplicação em cada ponto da cadeia de valor de uma empresa sempre serão ações táticas. E enquanto não tivermos métricas estratégicas, não teremos como avaliar qual é o impacto dessas ações na sustentação de longo prazo de uma organização em um novo campo de batalha (não mais processos nem produtos, mas o relacionamento com consumidor mediado pela tecnologia). Esse é o grande desafio do profissional estratégico de marketing (e RH, logística, produção etc.): incorporar as métricas táticas financeiras na estratégia de transformação da empresa centrada no consumidor.

Como disse Robert McNamara, secretário de defesa dos EUA durante a guerra do Vietnã, no excelente Sob a névoa da Guerra: os generais ficavam o tempo inteiro olhando o número de baixas em cada ação, a quantidade de equipamento e munição por soldado, enquanto na verdade deveríamos monitorar as taxas de deserção de cada lado, a moral das tropas e o grau de apoio da população da cada país.

O cargo de McNamara antes de assumir o Pentágono? CEO da Ford.

*Crédito da foto no topo: Reprodução