EY aponta a mudança da realidade no trabalho

Sergio Damasceno Silva
28 de maio de 2024 - 6h03

Flexibilidade, IA e wellbeing são os temas prioritários, detalhados pelo sócio de consultoria em gestão de pessoas da EY Brasil, Oliver Kamakura (Crédito: Divulgação)

A EY acaba de divulgar a EY Work Reimagined, pesquisa realizada para entender no que e como melhorar a experiência dos funcionários no futuro e como as preferências variam para diferentes tipos de funcionários em diferentes locais.

EY e a flexibilidade, IA e wellbeing

O estudo global foi feito com mais de 16 mil pessoas, em 16 países, inclusive o Brasil, e abrangeu 23 setores.

A última edição, do final de 2023, indica como prioridades três temáticas: flexibilidade, inteligência artificial (IA) e wellbeing (qualidade de vida dos colaboradores), tanto da perspectiva dos empregados quanto dos empregadores.

“Especialmente com os impactos da pandemia, a realidade mudou em diferentes perspectivas e, no ambiente de trabalho, isso não poderia ser diferente”, analisa o sócio de consultoria em gestão de pessoas da EY Brasil, Oliver Kamakura.

E completa: “Muitas coisas que tínhamos como referência e como hábito mudaram e outras mudarão para possibilitar a adaptação às novas demandas”,

Trabalho full remoto

Um dos pontos da pesquisa é que deve cair, mais em breve do que se imaginava, o conceito de trabalho full remoto.

“Isso ainda não caiu por completo por conta do aprendizado das empresas”, aponta Oliver.

Hoje em dia, afirma, as companhias já identificaram que uma experiência 100% remota não resolve os problemas de produtividade ou melhorias de trabalho.

Assim, quando se analisa apenas as respostas dos empregadores brasileiros, 68% acreditam que os benefícios da interação “pessoal”, geralmente, superam os desafios do deslocamento.

E isso também se reflete na visão dos colaboradores: 70% responderam que acreditam que a interação pessoalmente vale o deslocamento até o ambiente de trabalho.

Em relação à preferência pessoal de trabalho flexível, apenas 16% dos colaboradores responderam que preferem o modelo presencial de forma integral.

E 76% deles afirmaram que aderem às políticas das empresas sobre local de trabalho flexível.

Ainda, quando se questiona os empregadores, apenas 3% dizem que os funcionários não aderem ao modelo da companhia.

IA e GenAI

No que se refere à IA e à inteligência artificial generativa (GenAI), 28% dos empregadores brasileiros sinalizaram que pretendem investir em treinamento em habilidades relacionadas à GenAI.

Isso inclui, por exemplo, ChatGPT, DALL-E etc.

Ainda, sobre o uso dessas tecnologias, 44% das companhias já utilizam e 43% pretendem usar nos próximos 12 meses.

Portanto, em relação aos impactos dessas inovações, os três pontos principais de melhoria que os empregadores apontaram foram:

– A forma como é o trabalho no setor (47%),

– Maneiras de contornar a colaboração e a equipe (47%) e

– Capacidade do funcionário de se concentrar em trabalho de alto valor (46%).

Assim, quando essa mesma questão é para os colaboradores, apenas o terceiro ponto se diferencia: forma como é o trabalho no setor (66%), maneiras de contornar a colaboração e a equipe (65%) e produtividade (61%).

Wellbeing e bem-estar

O estudo destaca também as iniciativas em wellbeing e bem-estar como uma das prioridades.

Assim, 69% dos colaboradores no Brasil acreditam que a liderança tem olhar que se volta às pessoas e 66% confiam na liderança e sentem que tem apoio por ela.

Já em relação aos investimentos em wellbeing, 39% apontam que o bem-estar psicológico ou mental é a área mais crítica das empresas, depois, bem-estar físico (15%) e profissional (14%).

Ainda, em relação aos empregadores, a percepção sobre os investimentos em bem-estar psicológico e mental também lidera com 30%, em seguida, bem-estar financeiro (22%) e bem-estar físico (14%).

Kamakura, da EY, detalha a pesquisa

Kamakura, em entrevista ao ProXXIma, detalhou alguns dados da pesquisa:

ProXXIma – A pesquisa aponta a eventual queda do full remoto.

No entanto, big techs, que têm políticas mais flexíveis, foram as primeiras a exigir a volta em tempo integral ao trabalho.

Não é uma contradição que, justamente um dos setores mais avançados tecnologicamente aja culturalmente como indústria analógica?

Na sua opinião, o que é um meio termo ideal para as empresas entre o presencial e o remoto?

Oliver Kamakura – A contradição existe, porém, de maneira frágil, porque há coerência entre a decisão de retorno presencial – não necessariamente cinco dias por semana nos escritórios – e os objetivos que as organizações buscam.

No caso das big techs, a motivação tem a ver com aprendizado, cultura, inovação, solução de problemas complexos, orgulho, entrosamento, entre outros fatores que impactam a formação de alta performance de forma sustentável e no longo prazo.

São empresas modernas, que adotam valores que reverberam em culturas digitais – como agilidade, experimentação, uso amplo de tecnologia como acelerador.

E que, ao mesmo tempo, valorizam a importância de “interações analógicas” como alavancas de valor para a construção de novos produtos e serviços.

O termo ideal entre o presencial e o remoto deve ser reflexo das prioridades estratégicas de cada organização, grande ou pequena.

No geral, observamos a adoção preponderante do modelo híbrido, entre dois e três dias presenciais por semana.

Mudar é um processo

ProXXIma – Sobre IA e GenAI, como as empresas podem assimilar as mudanças que essas tecnologias provocam e como podem orientar e treinar as pessoas para que não sejam vistas como ameaças aos próprios cargos, em potencial, e sim como ferramentas de produtividade e facilitação de processos?

Kamakura – Mudar é um processo e, neste caso, não há de ser tratado de forma diferente, exceto pela velocidade que tende a ser mais alta.

Em primeiro lugar, as empresas devem reconhecer que essas tecnologias vão impactar a maneira como produzem valor para seus mais diferentes stakeholders.

Depois, avaliar rigorosamente seus modelos e práticas empresariais com vistas à identificação das oportunidades de complementação/substituição que podem representar no curto, médio e longo prazos.

E, após, tangibilizar visão de futuro que ajude a nivelar o entendimento de todos a esse respeito e direcionar as atenções para um mesmo lugar.

Planejamento de iniciativas

Por fim, devem planejar as iniciativas subsequentes com base em entregas pequenas e constantes, de forma a possibilitar a experimentação e a assimilação gradativas dos conceitos, dinâmicas, benefícios e desafios envolvidos.

Contudo, em paralelo, devem incentivar a aquisição de habilidades que ajudem a melhorar a capacidade – individual e coletiva – para solucionar problemas complexos.

Portanto, devem promover comunicação clara e fluída e colaborar de maneira criativa sobre novas aplicações a serem exploradas como uma disciplina de aprendizagem diária (“lifelong learning”).

Wellbeing, ESG e DEI

ProXXIma – O estudo informa que as iniciativas em wellbeing e bem-estar são prioridades.

No entanto, conceitos que têm a ver com isso como ESG e diversidade, equidade e inclusão (DEI) têm, segundo outras pesquisas, registrado queda quando se olha a adesão de empresas a essas políticas.

Como ambas as categorias – wellbeing e bem-estar e ESG e DEI – podem funcionar combinadas?

Kamakura – A queda registrada relativamente às iniciativas de ESG e DEIB (Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertencimento, do inglês Diversity, Equity, Inclusion and Belonging) e o concomitante aumento das iniciativas de wellbeing e bem-estar apontam para o foco em iniciativas que produzam impactos imediatos em seus colaboradores.

Ambas as categorias podem funcionar combinadas e produzir resultados mensuráveis em indicadores de marca empregadora, retenção e engajamento, por exemplo.

Entretanto, mas precisam ser tratados como temáticas recentes em cultura corporativa historicamente desconectadas a elas.

E que, portanto, demandam tempo para amadurecer e ser internalizados para que então produzam benefícios mútuos, sustentáveis e de longo prazo.

Nesse sentido, as empresas devem considerar a estruturação de plano de gestão das mudanças para levar as agendas adiante de forma estruturada, intencional e cadenciada.

Isso porque a capacidade de mobilização ampla é derivada da consistência na forma como falam e se posicionam a respeito das pautas.

E como abordam as conexões/interdependências e tratam  ambas em mesmo nível de prioridade corporativa.

Assim, os conceitos são novos para a grande maioria dos colaboradores.

Dessa forma, uma comunicação clara a respeito dos motivadores, iniciativas conectadas e resultados pretendidos, com reforços periódicos que tangibilizem os ganhos, deve ser agenda permanente de gestão da mudança organizacional.