Multinacionais testam modelo de inovação direct-to-consumer

19 de novembro de 2019 - 15h23

Por Jack Neff, do AdAge

A ideia de que os consumidores poderiam usar em casa rolos de papel higiênico do tamanho comercial — geralmente usado em banheiros públicos ou em estabelecimentos como shopping centers —, parecia estranha o bastante para que a Procter & Gamble não fosse atrás. Mas, no ano passado, a equipe de desenvolvimento da marca Charmin foi adiante sem um teste de conceito e anunciou o “Rolo da Liberdade” (Freedom Roll, no original) no Facebook e no Instagram, nos Estados Unidos. A ideia era que os consumidores não precisassem trocar o papel com tanta frequência. Um número grande de pessoas comprou o produto e eles expandiram o teste, trocando o nome posteriormente para Forever Roll, o que funcionasse melhor. Com as vendas e o feedback dos clientes, a P&G planeja escalar o lançamento do produto, possivelmente incluindo também lojas.

Existe um método por trás do teste que está  impulsionando uma parcela crescente do desenvolvimento de produtos na P&G e em outras empresas de bens de consumo nos últimos tempos. É o chamado “lean innovation”, em que as grandes companhias agindo como startups, que costumam focar no problema do cliente. Com essa filosofia, essas empresas digitais menores e ágeis lidam diretamente com o consumidor e disputam ações e atenções com as grandes empresas de legado mais tradicional. Agora, a P&G está operando em um modelo semelhante, obtendo produtos ou protótipos em boas condições para vender quantidades limitadas online, captando o feedback do consumidor na forma de vendas, reviews e comentários, refinando assim o produto e a abordagem ideal para as próximas rodadas de distribuição.

O Forever Roll está entre os mais extravagantes dos 180 produtos que a P&G lançou usando a técnica de lean innovation. As marcas criadas até agora incluem o Zevo, um sistema de controle de pragas plugado na tomada que usa sprays de óleos essenciais para matar insetos, sem prejudicar seres humanos ou animais de estimação. Já o Opte é um sistema que, por US$ 599, usa uma luz azul de LED para escanear e detectar manchas de envelhecimento na pele, inclusive as mais sutis. Contem ainda um algoritmo que analisa as manchas e um aplicador de loção de camuflagem. Após quase dois anos de desenvolvimento direct to consumer (d2c), o Opte está escalado para um lançamento maior no próximo ano.

A P&G não está sozinha. Outros players de bens de consumo, como Johnson & Johnson e Unilever, também usaram a abordagem de lean innovation, reunindo pequenas equipes multifuncionais com recursos mínimos para lançar “produtos minimamente viáveis” (MVPs, ou minimum viable products), refinando os produtos e seu marketing em ondas de testes com o consumidor. Mas a mudança da P&G parece ser a mais extensa entre os competidores. A companhia vê isso como uma tábua de salvação para um programa de inovação que enfrentou dificuldades na década anterior.

 Inovando a inovação
“Nós precisamos inovar na maneira como nós inovamos, porque claramente não estávamos cumprindo com nossas metas de crescimento e precisamos fazer uma intervenção”, afirma Kathy Fish, chefe de pesquisa, desenvolvimento e inovação executiva da P&G nos EUA, que conduziu a mudança para lean innovation há três anos. Para obter ajuda profissional, a companhia buscou defensores da metodologia como Steve Blank e Eric Reis, assim como a Bionic, um estúdio de startups que une empreendedores e grandes companhias.

A abordagem tradicional de inovação da P&G se baseava em um processo semelhante ao modelo Stage-Gate, uma sistema patenteado de desenvolvimento de produtos por “estágios” e barreiras de teste envolvendo muito estudo sobre as necessidades dos consumidores por meio de pesquisas e entrevistas em campo, seguidas por uma série de testes de conceito baseados em benchmarks, tendo que atingir índices de previsão de volume antes de passar a um passo seguinte de experimentação. A P&G tinha sua própria versão dessa metodologia, o Simpl.

O lean innovation continua sendo um processo de estágios e barreiras, Fish conta, “mas não é tão oneroso. Nós estamos nos movendo mais rápido em direção a isso”. As fraldas Pampers Pure, por exemplo, são feitas de materiais naturais como algodão e outros derivados de vegetais, junto a um polímero super-absorvente. Sua concepção segundo o novo modelo ajudou a diminuir o ciclo clássico de três anos de desenvolvimento da categoria para menos da metade.

O componente chave é fazer com que produtos reais sejam vendidos, principalmente online, ainda em estágios iniciais. Em alguns casos há uma etapa de qualificação ainda anterior, envolvendo o uso de anúncios digitais para produtos conceituais para ver como as pessoas respondem e, em seguida, informar que o produto ainda não está disponível. “Uma vez que temos uma proposta que faça sentido, queremos avançar na criação e incubação de negócios”, afirma Fish. O sucesso inicial pode levá-los a colocar produtos em lojas físicas e à distribuição para varejistas online externos em escala limitada.

Na essência, as vendas realizadas diretamente online substituem os antigos mercados de teste que a P&G e outros players do setor costumavam realizar em localidades específicas. Essa prática tem caído em desuso nos EUA, dando lugar a testes de conceito como o Nielsen BASES (acrônimo em inglês de Sistema de Estimativa de Vendas da Booz-Allen ). Este se mostrou mais rápido, mais barato e menos propenso a expor ideias aos concorrentes.

Amar o problema
Fish afirma que o processo envolve os consumidores em uma ampla gama de pesquisa para ajudar a identificar problemas, que são descritos e explorados usando os próprios slogans da lean innovation, alguns popularizados pelo autor Eric Ries em “Lean Startup”. Entre elas estão:

– Apaixonar-se pelo problema, não pela solução.

– Ser muito claro sobre quais são suas suposições de ruptura e solução.

– Criar um MVP para vendas diretas ao consumidor para testar essas suposições.

– Seguir aprendendo e pivotando até os consumidores amarem sua proposição e obter um modelo de negócio viável.

O Forever Roll da Charmin começou como um exercício para abordar a crescente urbanização do mercado americano, diz Fish. Os problemas pelos quais a equipe “se apaixonou” eram que as pessoas não gostam de acabar com o papel higiênico, nem de trocar os rolos, mas não têm espaço nos apartamentos urbanos para guardar grandes pacotes. A ruptura foi assumir que as pessoas talvez preferissem colocar rolos comerciais como alternativa. Ao pivotar, esteve a mudança do nome de Freedom para Forever Roll, depois de alguns meses.

“Teve um desempenho incrivelmente bom na venda direta ao consumidor”, diz Fish. “O apelo é maior do que apenas o consumidor urbano, e vamos escalar isso”.

No antigo processo da P&G, muito mais trabalho de pesquisa e desenvolvimento acontecia no início, e os profissionais de marketing geralmente não eram envolvidos no projeto até que o produto estivesse próximo do mercado e da produção em massa, conta Fish. “Agora, estamos reunindo profissionais técnicos e de marketing desde o início”, com pequenas equipes recebendo o feedback dos consumidores que compram os produtos desde o início.

Nova abordagem de falha
Anteriormente, mesmo as ideias que passavam pelo processo mais minucioso baseado em pesquisa falhavam no mercado. “E quando uma grande ideia falha, você gasta tanto dinheiro em P&D e em marketing que é realmente difícil recuperar”, afirma Fish, acrescentando que isso deixa executivos mais hesitantes. “Se você falha em um teste direto ao consumidor, pode custar alguns milhões de dólares, mas isso não é muito dinheiro no grande esquema do que fazemos aqui. Então, as falhas se tornam toleráveis”.

A P&G não eliminou completamente os testes de conceito baseados em pesquisas. “Nosso objetivo é garantir que estejamos gerenciando o risco adequadamente para o tamanho do investimento”, diz o executivo. “Com o Tide, produto de limpeza da companhia, é mais provável que façamos um teste BASES  para garantir que não vamos perder nada.” Esses testes medem como os participantes respondem a ideia de um produto, o que permite que as previsões de vendas sejam ajustadas com base em como historicamente os consumidores estimam as intenções de compra e o impacto esperado nos planos de marketing.

As empresas que testam os conceitos viram a lean innovation impactar seus negócios e estão apontando seus riscos. Mas também estão se adaptando ao modelo. “Se você está falando sobre um software, ‘minimamente viável’ tem uma definição muito diferente de um cereal”, diz Jenny Frazier, vice-presidente sênior de inovação da Nielsen. “Você pode atualizar um aplicativo, mas se você lançar um cereal que não tem um sabor muito bom, isso é um problema.”

O BASES da Nielsen criou produtos de teste simplificados que geram resultados durante uma noite, em vez de semanas, conta Jenny. Ela também vê uma função dos testes conceituais da Nielsen para levar adiante as ideias de produtos antes do início dos testes d2c.

*Crédito da foto no topo: Pixabay/Pexels

** Tradução: Taís Farias