Latam: a história da marca contada por quem a criou

22 de setembro de 2016 - 12h52

Em meados de 2012 aconteceu a maior fusão da história do mercado aéreo da América Latina. A Lan e a Tam se tornaram o maior grupo de aviação do continente. Mais uma história de fusão como todas as outras, certo? Mais ou menos. O caso da Latam teve alguns requintes especiais. Se as escolhas sobre nomes e sinergias de marca tendem a seguir aspectos racionais claros, o caso Latam tinha uma dificuldade extra. Afinal, era uma fusão entre iguais. Elas eram praticamente idênticas em número de funcionários, número de passageiros e quantidade de aeronaves.

Jerome Cardier

Esses elementos acabaram por tornar mais difíceis as escolhas das marcas. Os executivos responsáveis pela mudança, Jerome Cadier, Vice-Presidente de Marketing, e responsável pelas marcas, e Daniella Giavina Bianchi, diretora-executiva da Interbrand, e responsável pelo projeto, dão alguns detalhes desse processo que se tornam ensinamentos importantes para qualquer um que trabalhe com marcas.

OS DILEMAS DAS ESCOLHAS PARA UMA MARCA DE SERVIÇOS

Trabalhar com uma marca de serviços não é o mesmo que trabalhar com um produto. O serviço possui interfaces diferentes para se conectar com o consumidor. Enquanto os produtos utilizam a comunicação de massa, ou mesmo a comunicação dirigida, e seus pontos de venda para construir sua imagem, os serviços tem pontos de contato muito mais intensos e difíceis de controlar: as pessoas.

Jerome tinha particular preocupação com isso quando pensou no desenvolvimento da marca: “O branding é um problema de engajamento. Se não tiver engajamento durante o processo, a marca não é aceita por um dos principais stakeholders: os colaboradores da companhia. Porque serviço tem muito da identificação do funcionário com a marca”. A afirmação era tão correta como complexa. Como envolver 51 mil pessoas no desenvolvimento de uma marca?
A resposta para isso foi tentar se apoiar o máximo possível em escolhas racionais, reduzindo a subjetividade inerente ao processo e deixando muito claro para todos os critérios e escolhas que deveriam ser feitas. O processo teve início ao se estipular as possibilidades que existiam com as marcas, e estabelecer os critérios para julga-las.

Daniella Giavina Bianchi

AS 5 ESCOLHAS POSSÍVEIS:

Foram levantados cinco escolhas possíveis para a marca Latam. Manter a marca Lan e Tam operando normalmente, sem interferências. Podia-se manter só a marca Tam, ou manter a marca Lan, eliminando a outra, em outros dois cenários. Podia-se criar uma terceira marca, mantendo a marca Lan e Tam, e mais uma terceira, como marca do grupo. Ou podia-se eliminar a marca Lan e Tam, e ficar com apenas com a terceira marca.

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Jerome conta que a ideia de manter uma das duas marcas morreu cedo: “porque você perdia a capacidade de transmitir a força da marca para uma terceira. Então o cenário de ter uma terceira marca, e não ser Lan ou Tam sempre foi mais poderoso”. De fato, manter a marca Lan ou Tam e tentar fazer com que uma das marcas absorvesse parte da identidade da outra parece algo que, ainda que teoricamente possível, na prática seria muito complexo, especialmente em função da reação dos colaboradores. Dessas cinco escolhas, deveria sair a decisão da marca. Para continuar reduzindo a subjetividade do processo, foram criados elementos para pautar o processo de escolha.

OS 5 CRITÉRIOS DA ESCOLHA:

Daniella, da Interbrand, detalha os critérios escolhidos: “A gente definiu cinco critérios para a escolha dos melhores cenários para a Latam e a gente entrou num consenso com as famílias e os executivos sobre esses critérios, e o que a gente iria usar para mensurar esses critérios:

O primeiro critério era a visão do negócio, qual era a ambição dessa companhia e do top management para o negócio. O segundo foi a força das marcas. A gente usou a metodologia de Brand Valuation para entender como estavam cada uma das marcas em 10 países, até para saber a força da marca Tam e Lan aqui (Brasil) e a força da marca no Chile, que eram muito diferentes. O terceiro era a cultura interna. A gente já tinha dois anos de fusão e as culturas eram bastante fortes, muito arraigadas, e a gente precisava garantir esse legado e que o público interno estava confortável com a solução.

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Depois (4º critério), teve questão do impacto em outros stakeholders. A gente tá falando de um negócio que impacta a economia dos países diretamente. Governo, bolsa, uma série de coisas. Então a gente foi entender como era isso. Por fim (5º critério), a questão do business case, que foi o critério de desempate, ou seja, se o cenário que a gente estava montando se pagava, se tinha possibilidade de sinergias de custos, de economia, etc.” Os cinco critérios acordados compunham essa análise crítica, com a tentativa de se ter inclusive aspectos quantitativos. Mas as contas e os impactos financeiros eram feitos somente no “business case” que mostrava os custos de troca de marcas. Para uma cia aérea, os custos de troca de marca são muito maiores do que para outros tipos de empresa. Há milhares de mobiliários para serem trocados, além dos uniformes de toda a tripulação de voo e de solo. Além disso, há o que é mais caro: a pintura dos aviões. Manter aviões parados é caríssimo e, portanto, para-los para se trocar a pintura é algo extremamente custoso.

Por isso, a ideia de se criar uma nova marca sempre era prejudicada quando se imagina os valores envolvidos na necessidade de se parar, em algum momento, 100% da frota para se realizar a pintura. Mas como afirma Daniella, esse era um critério de desempate, apenas. Não deveria ser um dos principais critérios para a seleção, sob pena de se sobrepor à estratégia de longo prazo da marca e empresa. Mas se os custos poderiam ser levantados com precisão, como seria possível criar critérios objetivos para elementos não necessariamente quantitativos, como “impacto nos stakeholders”, por exemplo? Jerome explica:

“Para o stakeholders, você começa a tentar valorizar não monetariamente, mas em tamanho do risco, por exemplo, de uma mudança de nome. Então, a Lan aqui no Chile, pela Lan ser uma marca de 1985, você naturalmente tinha um risco alto na sua relação com o governo. Até porque o governo via a Lan como uma empresa chilena, já a Latam, já não é mais uma empresa chilena, ela é uma empresa chilena/brasileira. Então quando você avaliava o impacto de uma mudança, evidentemente tirar a Lan do Chile era um impacto alto. Então se dava um risco alto para isso.

Então você ia quantificando os fatores, e quando não dava para botar grana, você botava o qualitativo de alto, médio e baixo, e como era comparativo (entre os cenários), você não precisava de um número absoluto, mas de um numero relativo a outro cenário”. Com isso foi possível dimensionar os riscos de cada um dos cinco cenários, e nivelar os critérios que deveriam ser levados em consideração para a escolha do nome. A discussão se tornou mais simples, e as razões das escolhas, mais facilmente compreendidas e aceitas por todos os funcionários e gestores.

ASSUMINDO SER LATAM

O nome Latam não foi criado no processo de marca. Ele foi criado antes, para representar o grupo após a fusão. Não se tinha ideia de usar este nome como o nome comercial. Isso foi decidido durante o processo de marca, no qual se teve que “assumir” o nome como sendo o oficial da companhia. Mais importante do que ter um nome ou outro, era a aceitação do nome, dos símbolos, dos elementos da marca. Jerome chamou isso de “maturação”. “Então eu acho que esse processo precisou de maturação. Pra gente ir refinando, refinando, e a gente precisou voltar para algumas soluções que tínhamos no começo, mas que a gente não estava muito maduro pra aceitar.”

Este tipo de atitude, de dar o tempo necessário para que os colaboradores fossem se assumindo como parte dessa nova marca, parece ter sido essencial para o sucesso deste processo de marca. Se esse processo fosse apressado, ainda que tecnicamente perfeito, ele poderia perder aquilo que o faria tornar-se real na cabeça dos consumidores: a conexão com seus colaboradores que eram apaixonados pela empresa, o que fazia com que os consumidores também se apaixonassem.Nas palavras de Jerome: “Então eu acho que o Latam foi amadurecendo. Em algum momento eu mesmo falava: “não, não é possível que a gente vai chamar Latam”. Até como marqueteiro você fala: mas que criatividade, hein?! Você pega um nome que já estava e coloca na marca, então parece que a gente pensou zero”. Ainda que potencialmente “pouco criativo”, o nome tinha o mais importante: ele era correto. Porque era necessário um nome com o qual 51 mil pessoas se sentissem confortáveis, e que se tornariam o novo “sobrenome” desses milhares de pessoas. Muito trabalho, muito estudo, para se voltar a um nome que já se existia. Mas do qual agora todos se sentiam parte.

OS IMPACTOS DA MARCA PARA O CONSUMIDOR

Se os impactos internos haviam sido minimizados pela abertura que foi dada ao processo, os impactos externos, para o consumidor, tiveram que passar por um outro escrutínio. Daniela conta um pouco mais desse processo: “Teve (pesquisa) quantitativa em 10 países, depois tivemos grupos (focais). Fizemos vários momentos de checagens durante esse projeto. A gente fez também uma análise da jornada do consumidor”, detalhando sobre a enorme quantidade de dados coletados para tentar prever os resultados da troca da marca.

Jerome explica um pouco dos resultados: “Em todos os países, fora o Chile, você tinha duas marcas super queridas, mas também uma resistência baixa à mudança. No Chile era um pouco diferente, no Chile já sentimos um pouco de resistência à mudança desde o começo, porque a Lan aqui é como a Vale no Brasil, é uma marca país, Chileno vê a Lan como a companhia que representa o Chile. A Tam no Brasil não é tanto assim. É uma marca querida mais não se associa tanto ao Brasil, como a Vale, por exemplo”. Jerome conta: “Então nos outros países a gente foi um pouco mais direto quando a gente fez anuncio, e aqui (no Chile) a gente foi mais cuidadoso na maneira de apresentar a chegada da Latam. Então foi essa campanha e o como contar a história as principais diferenças do Chile e do resto dos países.” Ele continua: “Então procuramos trazer muito a mudança no aspecto positivo, mas não foi TV, foi mais mídia social para tentar fazer “viralizar”, para falar que é bom mudar, não é ruim, então o povo chileno também é bastante conservador, o consumidor (chileno) é muito mais conservador do que outros consumidores da América Latina.” Nos demais países, a marca pode ser trabalhada de maneira mais direta, sob o mote “Juntos, mais longe”, conectando com o consumidor ao mesmo tempo que demonstrava a união das duas marcas.

OS RESULTADOS INICIAIS E OS PASSOS FUTUROS

Mas depois de todo este processo, a marca está sendo bem sucedida? Jerome entende que sim, por alguns poucos sinais que já puderam ser captados, especialmente internamente. Ele diz perceber que as pessoas estão mais ansiosas e interessadas em fazer parte da Latam: “Então a gente vê esse desejo de pertencer à junção das duas companhias, que era o que a gente queria. Não o luto de “eu não sou mais Tam”, mas o desejo de ser Latam.

Já o futuro do que a marca Latam pretende representar, é melhor explicado nas palavras da Daniella, da Interbrand: “A gente quer que as pessoas entendam e descubram as suas redondezas. Que se pare de olhar para Miami, para NYC, para Paris, e olhe um pouco aqui para o lado, para que exista uma integração e até uma revolução de todos os talentos que existem aqui, de todas as competências. Então essa marca tem um elemento de curadoria muito forte.” “Então desde os uniformes, até o estilo fotográfico, tudo que a gente faz, tenta revelar um elemento novo de especialista na América Latina. E não de uma América Latina que é completamente estereotipada, mas de uma América Latina contemporânea”, finaliza Daniella.

Um serviço que represente o melhor da Lan e da Tam. E uma marca que seja o anfitrião para a América Latina. Esse é o final deste trabalho que já dura quase três anos, mas está apenas começando.