Reputação no topo da organização

13 de setembro de 2024 - 14h00

Há um termômetro que mede claramente o nível de maturidade da gestão de imagem e reputação das organizações: o quão próximo esse assunto está do topo do organograma. O tema pode ser levado adiante por um profissional designado, uma diretoria específica ou uma empresa terceirizada. Fato é que, se não houver conexão com as instâncias decisórias das marcas, essa agenda perde força. Torna-se um silo, uma bolha, uma linha de produção desconectada — de iniciativas pontuais e pouca efetividade.

Reputação é acúmulo, e isso só é possível a partir de uma determinação de gestão e governança das instituições. Empresas que passaram por grandes crises — e, portanto, sofreram um baque em suas imagens — aprenderam isso. Tome-se o exemplo da Vale. Como a gigante lidou com um dos maiores desastres ambientais da história, em Brumadinho? Assim que a crise ocorreu, uma série de ações foram colocadas em prática, desde anúncios pagos em mídia nacional, coletivas de imprensa, boletins recorrentes, entre outras.

Mas, isso é o bastante? No final de agosto, foi anunciado o novo CEO da mineradora, Gustavo Pimenta. E, em todas as manifestações e matérias sobre o fato, o executivo sinalizou a intenção de reforçar as ações de relacionamento institucional, ampliando o diálogo com as comunidades atingidas e os demais stakeholders — inclusive do poder público. Como se vê, é gestão de imagem e reputação no topo das prioridades, cinco anos após a tragédia.

A crise abre os olhos, mas outro risco está em não perceber a necessidade desse movimento em tempos de prosperidade e expansão. A chance de miopia é grande: imaginem uma empresa do interior que se fez grande pelos próprios braços, sem qualquer cultura de comunicação, política de relacionamento com públicos de interesse ou recorrência em pautas positivas na imprensa. Jamais alinhou o discurso institucional em um media training ou em um in company com o time, ou estabeleceu uma matriz de porta-vozes. Seus executivos talvez nunca tenham dado uma entrevista na vida ou assinado algum artigo no jornal local. Pontualmente, devem ter pago meia dúzia de inserções de rádio para comemorar o aniversário da cidade ou algo que o valha.

Ora, se cresceram tanto, está errado? Para responder essa pergunta, faço um paralelo com a transformação digital — outro tema cuja maturidade nas empresas também depende de um engajamento do C-level. Tanto o drive da inovação como o da reputação são meios para se atingir um fim: clareiam os caminhos e tornam a jornada mais eficiente para que o trabalho ocorra da melhor forma possível — e que melhores resultados sejam atingidos. Ajudam, inclusive, no alinhamento estratégico da organização, na criação de códigos de compliance e no próprio processo de validação do negócio.

Por isso, CEOs a conselheiros, atenção: se suas agendas não levam em consideração a gestão de imagem e reputação de suas empresas, você pode estar fazendo tudo certo — mas trilhando uma estrada mais tortuosa e escorregadia. E há uma jornada de maturidade que precisa ser encarada.